为什么说下一个红帽永远不会出现:开源经济学的启示

效仿、模仿是近代以来亚洲尝试赶超发达科学的不二法门,并基于学习、巩固、进而再创新的模式,成功的范例也有很多,但是红帽这家公司,看起来一切透明、开放,却让所有的尝试模仿的公司一一覆灭,这其中有什么玄机?

引言

红帽从2018年底被IBM以高达340亿美金的价格收购,热度就一直没有衰减,甚至是成为了开源胜利的证据,被各种引用。(开源之道亦不能例外)近期又由于其一年一度的全球峰会而被社交媒体刷屏,当然,还有刚刚切换logo的消息,也是被人们议论纷纷。

面对开源的新的形势,笔者不由得想起了一篇旧文,即著名的Peter Levine 在2014年所撰写的这篇文章,开源确实在面临着巨大的变化,比如微软的强势拥抱。是的,5年过去了,很多试图模仿红帽的公司都倒下了,当然更加的不用提及本土那些不入流的开源的搭便车者了。

开篇语

开放源代码软件为我们的世界提供着源源不断的动力。在过去的十多年,有非常多的计算任务都避无可避的采用了开源,我们可以稍微想一下,如果没有开源,Google、Facebook、Amazon以及其它所有的现代的技术公司都将不复存在。开源,有着令人叹为观止的社区创新、顶级的开发者,它已经成为云计算、软件即服务、下一代数据库、移动设备、消费的互联网、乃至Bit币的基石。

然而,即使是这样,在软件从业中还是有一部分人会担心开源会被专有软件厂商给打败,关于开源的未来,他们指出,会降级为利基项目,那些专有软件供应商将掌控真正关键的业务。

那么究竟是谁说的对了呢?那些采用开源技术的公司获得的成绩是有目共睹的,然而也有很多开源的商业公司步履维艰,生存都成了问题。以上的两种说法都没有错,但是其中真正的缘由则需要我们来指出。开源的成功或失败并非是软件本身的问题,———当然这是一个必要的条件————,但更为重要的是商业模式的问题。

始于红帽、终于红帽

红帽,一家基于Linux操作系统的公司,早期开源商业模式的探索者。红帽免费提供开源软件,但向那些依赖于红帽的客户收取费用,并提供维护、支持和安装等服务。随着红帽的成功,收入是水涨船高,很多公司就开始效仿红帽,例如初创公司为自己的专有软件开发一款对应的产品,然后围绕它来进行“红帽”式的服务。像 MySQL、XenSource、SugarCRM、Ubuntu 和 Revolution Analytics 这样的公司诞生于这种对开源的热潮中。

红帽是一家神奇的公司,而且是成功的将开源商业化的先驱。但是,反过头来再看其他家类似的公司,除了红帽之外,从业务的角度来看,这些公司在很大程度上都是失败的。要知道“支持”的模式已经良好的运行了20年,除了红帽之外,还没有任何一家公开的独立公司能够做到如此这般。但是,如果将红帽的市值、收入与传统的软件公司:微软、Oracle、Amazon进行比较时,红帽显得是那么的弱小。Linux的巨大成功与Red Hat的表现明显成比例。开源是如此的伟大,然而红帽也不过仅取了其中一小部分利而已。

红帽模式没有赚到更多的钱,是有很多原因可以追究的,但是其中最为关键的失败之处在于,这样的商业模式根本无法为持续的投资提供足够的资金。该模式的结果就是所生产的产品差异化极小,导致定价能力不足,那么相应的收入也就不足以支撑公司的营运。正如下图所示,开源的支持模式和其它的基于许可的授权模式相比,简直是九牛一毛。因此,以微软,甲骨文或亚马逊等公司的方式投资产品开发,支持或销售几乎是不可能的。

如果你觉得上述的证据还不够残酷的话,我们再来看看纯粹的开源公司还会面临哪些问题。产品的路线和需求是严重依赖于分布式的来自全球各地的开发者们的,除非是公司的雇员对于开源项目占据绝对的主力,那么公司永远也不可能对项目的走向有啥影响力,也对其它公司去创建分支的无能为力。定义和控制稳定的路线图与快速创新以防止分支的复杂性对于小型组织来说是颇具挑战,也有些过于的复杂。

请淡定,这还不算跟糟糕的情形,让人最为揪心的是,如果开源项目取得了不俗的成绩,那么大的巨头公司就会参与进来,作为过来人,我曾经以 XenSource CEO 的身份亲历了这一切,几乎市面上所有的软硬件供应商都利用了Xen的代码,但是他们的贡献和反馈极少。我们让产品变得更加易用、也让其在现实世界起了很大的作用,我们将之尽善尽美。但是对于开源社区来说这是非常好的事情,但是对于公司来讲,却未必。

有看官可能会在此提出质疑,认为我不过是在纠结过去的历史,现在情况变了。但是,我并不这么看,因为我观察到OpenStack同样存在这样的情况,而且OpenStack也并非是孤立的,还同时有同样成功的开源项目都有类似的问题,作为一家开源公司,你不仅需要与专有软件公司进行竞争,还要与开源社区的其它同类公司竞争,这是千真万确的实情。

如果你非常的走运,而且所开源的项目也是超级的成功,那么很可能会有大公司给你一笔钱,又或者是要求你添加点这功能、支持下那个平台等,如果你运气足够的好,(一如XenSource),你可能会被战略性的收购,但是,大多数开源公司都没有那种运气,成功上市或者是创建大型的独立公司,机会均相当渺茫。

即使是以上所有的好事都降临了,我们仍然看到这些企业家会描述自己的公司为”xxx领域的下一个红帽”,这就是一个愿景上的问题了,从来就不可能出”xxx领域的下一个红帽”,这并不是说我们不希望它出现,而是说让人期盼的时间会过长,因为在这条支持模式的道路上有太多的公司倒下了。

但是还有其它模式是可行的。

售卖开源即服务

已经赢得市场的开源模式让开源1.0(我们姑且这么称呼支持模式)成为了事实。那么开源的2.0则是将开源打包为服务(在云计算平台或是开源即服务),或者是和硬件打包在一起,这样的开源营利模式,更为的强大、灵活,同时也鼓励创新,也能够让投资持续。

如今那些最为成功的新型公司均严重依赖于标准化的开源组件的生态系统,这些组件通常由整个行业重复使用和更新。而反过来讲,使用这些开源项目来构建自身业务的公司,会非常乐意为相应的开源项目做出贡献,这些开源项目是所有现代云计算和SaaS产品的基础,而且它们在很多情形下都是赢利套现的典范。

取决于不同的公司和产品,一家组织或许会开发更多针对自身业务的开源项目,也或许会构建一定量的专有软件来完善自身的需要。Amazon、Facebook、GitHub等新型公司会将开源的组件和他们自身的专有代码混在一起,然后组合为服务,为用户提供相应的服务。

如此的搭配,也就是上面所说的:将开源以服务或模型的方式相结合,使得其再整个软件领域产生了惊人的结果。云计算和SaaS服务的成熟,相比于过去的内部使用方式,上市的速度快了不止一个数量级,而开源在其中的推动作用,无疑是举足轻重的。

除了 SaaS 模式之外,我预计未来会有更多的基于开源的商业化探索的模式出现,这对于整个行业来说是良性发展的。

结语

那么你还在等待什么了?

通过添加自己实质性和差异性的创新,在成功的平台、并基于该平台构建出自身的业务。举例来讲,以国道和高速公路为例,如果我们将之视为一个交通的平台,那么就可以看到一系列高度差异化的业务,从联邦快递到特斯拉,都是基于这个平台来构建自身强大的创新业务的。而Lyft这家公司更是,不仅利用这个交通的平台,还利用了AWS这个平台。

如果读者你的世界观拓展到了平台视野,再来理解一下红帽的支持模式,红帽不过是提供了更好的”公路”罢了,当然这里的“公路”对于红帽来说,就是Linux操作系统,而这个史上最成功的开源项目之一,对于绝大多数人,是足够好的了。

当然,当你首次使用开源组件来构建自身的业务时,重要的是增加平台的大小,以迎合早期的采用者,进而取得初期的成功。这个时候,你看起来有点像红帽的样子,但如果一切顺利的话,就会产生一些变化,你将开始更像Facebook、GitHub、亚马逊或Cu​​mulus Networks等公司,因为在你的平台上逐步叠加出自己的特殊到内容并将其作为服务提供,又或者是将其打包为一揽子应用。

成为下一个红帽,是一个让人非常钦佩的目标,但是当你看到今天的趋势时,或许会有些动摇,因为即使是红帽也在考虑成为下一个亚马逊。

关于作者

Peter Levine,现在是风险投资公司 Andreessen Horowitz (a16z)的合伙人,聚焦于企业方面。他在a16z已经干了9年了,其中最著名的投资莫过于在GitHub A轮的时候就对该公司进行了投资,GitHub去年被微软以75亿美金收购。Peter 在加入a16z之前在Citrix担任云计算部门的副总裁,其之所以加入Citrix,是因为2007年,Citrix收购了其担任CEO的公司——XenSource,一家基于开源的企业级虚拟化软件公司。更多关于Peter Levine的介绍可以参考其在a16z的主页:https://a16z.com/author/peter-levine/

原文链接

Why There Will Never Be Another Red Hat: The Economics of Open Source